Det är nog ingen nyhet att dåligt ledarskap eller brist på självledarskap kan ha betydande kostnader för både chefer och medarbetare inom en organisation. Det något onyanserade begreppet ”dåligt ledarskap” innebär i regel att man förr eller senare får problem med engagemanget i organisationen. Och att ha oengagerade medarbetare är förstås inte bara en fråga om sänkt produktivitet, utan påverkar även arbetsmoralen och kan leda till ökad personalomsättning. Gallup uppskattar att lågt medarbetarengagemang kostar den globala ekonomin 8,9 biljoner USD, eller 9% av den globala BNP.
Är bristande engagemang egentligen ett problem?
Många kanske tänker på alla medarbetarundersökningar som görs på temat engagemang, hur mycket som företagets medarbetare kan tänka sig att rekommendera arbetsplatsen. Jag kan personligen tycka att dessa undersökningar är rätt trubbiga som verktyg, i alla fall om det är produktivitetsrelaterat engagemang man vill mäta. Det blir ett skrap på ytan. Du kan ha oerhört nöjda medarbetare som rekommenderar sin trevliga arbetsplats till alla sina vänner och bekanta, utan att själv vara särskilt produktiva. De kan visserligen vara engagerade i sina arbetsuppgifter, men inte i att levla organisationen framåt.
Det är här organisationer får ett problem, eftersom man riskerar att få medarbetare som till varje pris skyddar sina arbetsuppgifter och inte ser möjlighet att effektivisera på samma sätt som någon som är engagerad i att ständigt utveckla sig själva och den bransch man verkar i. Det är alltså skillnad på engagemang som leder till produktivitet och engagemang som handlar om hur bra man trivs på sitt jobb och med sina arbetsuppgifter. Det gäller att vilja förstå sambandet och att inse att en hög e-NPS visserligen kan innebära att man har nöjda och glada medarbetare, men rent objektivt kan vara ett ganska dåligt mått på företagets produktivitet och förmåga att anpassa sig till en föränderlig omvärld.
Innebär då ett lågt e-NPS att man har en mer produktiv organisation?
Sannolikt inte. Här är det kanske snarare så att det finns ett mer uttalat missnöje med arbetsplatsen eller arbetsuppgifterna. Det räcker alltså inte med att bara skrapa på ytan. Precis som att man måste vara besatt av att förstå sina kunder och deras mål och behov, anser jag att man måste vara besatt av att förstå sina chefer och medarbetare i organisationen, oavsett om du får ett högt eller lågt resultat i uppmätt e-NPS.
Besatthet är att förstå rotorsaken
Sannolikt har du också varit med om situationer där organisationer har försökt lösa problemet med lågt e-NPS genom att helt enkelt be sina oengagerade medarbetare att sluta, eller försöka att tvinga dem att arbeta mer genom att exempelvis tvinga dem in till kontoret trots att arbetsuppgifterna inte kräver det, eller att detaljstyra eller tvinga dem tidrapportera in absurdum.
Men det är inte så enkelt. Att bara hantera problemet genom hårdare styrning utan att försöka förstå rotorsaken till det är inte bara oschysst, det är också ineffektivt. Medarbetarnas trygghet på arbetsplatsen är avgörande för deras prestation och välbefinnande.
Behov av objektivitet
I vissa fall behövs en ny typ av ledarskap, oavsett om det handlar om traditionellt chefskap eller självledarskap. Ibland är det de berörda personerna själva som behöver inse behovet av den här förändringen. Men hur åstadkommer man det på ett respektfullt och effektivt sätt?
Den klassiska lösningen har ofta varit att omorganisera med syftet att skapa övertalighet för att göra sig av med medarbetare som man anser underpresterar eller grupper som anses vara problematiska. Ibland är en omorganisation helt korrekt för organisationen, eller precis vad som kan behövas för att de vederbörande ska få bättre förutsättningar att vara i en miljö där de kommer bättre till sin rätt, men det ska inte användas som en quick fix för att lösa konflikter. Man bör också väga in att det kan skapa en generell oro i organisationen; en känsla av osäkerhet och när nästa avdelning står på tur att omorganiseras. Ingen går riktigt säker. Även när medarbetare inte själva är direkt drabbade av en omorganisation så påverkar det fokus och produktiviteten i verksamheten i stort.
Lösningen: Investera i coachning
Istället för att använda sig av omorganisation som ett förtäckt sätt att lösa djupare problem, kan det vara mer effektivt att investera tid i coachning av någon utifrån organisationen. Att sätta sig in i och förstå varför chefer och/eller medarbetarna agerar som de gör, både i grupp och var och en för sig, är avgörande. Det handlar om att se om de är villiga att ta emot hjälp och skapa klarhet i vad deras inre mål och drivkrafter är. Om engagemanget tryter finns det i regel skäl till det. Ibland är de personliga, ibland är de relaterade till verksamheten. Det kan vara så enkelt att organisationen i sig inte mappar mot den strategi som styrelsen vill att företaget jobbar med, vilket skapar skav både här och där.
Rollen av en certifierad coach
Här kommer en certifierad coach in i bilden. Genom att erbjuda objektiv översyn och stöd kan en coach hjälpa både chefer och medarbetare att hitta rätt väg framåt. Det kan handla om att identifiera och övervinna hinder, att utveckla självledarskap eller att implementera nya arbetsmetoder inom organisationen. Men man måste först tillåta sig att göra jobbet och förstå vad problemet egentligen har sin grund i.
Känner du igen dig?
Om du känner igen dessa utmaningar inom din organisation och ser behovet av att förbättra engagemang och ledarskap, tveka inte att agera nu. Som certifierad coach och konsult kan jag objektivt identifiera och lösa dessa problem på ett sätt som är både effektivt och respektfullt mot alla inblandade. Investera i coachning idag för att skapa en positiv förändring som leder till en mer produktiv och harmonisk arbetsplats för dig, ditt företag, dina chefer och alla medarbetare. Kontakta mig för att ta det första steget mot en starkare och mer engagerad organisation.
